醫(yī)院信息化建設(shè)的項目管理
1. 概述
建設(shè)HIS的重要意義我們已經(jīng)無需討論，新的一代醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)充分重視了HIS建設(shè)，需要我們擔(dān)心的是如何領(lǐng)導(dǎo)和管理好HIS建設(shè)。我們國人的“大躍進心態(tài)”一直揮之不去，特別容易反映在信息化建設(shè)之中，我們的政績考核和“面子工程”特別容易誘發(fā)HIS建設(shè)中的“發(fā)燒”，導(dǎo)致不理智，不科學(xué)的決策和實施。信息化是一門科學(xué)，如果我們不按照科學(xué)的規(guī)律辦事，必然會得到懲罰。信息系統(tǒng)建設(shè)管理失誤一般會導(dǎo)致九大癥狀：
首先，各自為政。缺乏統(tǒng)一、全局的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，由于沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，一些地方處在混亂無序的狀態(tài)，形成了很多在權(quán)力保護下的信息孤島，缺乏共享的、網(wǎng)絡(luò)化的信息資源。對于企業(yè)而言，面對業(yè)務(wù)重組、裁員、外包、充分授權(quán)、扁平化組織和分布式處理等如此復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，在IT戰(zhàn)略規(guī)劃修訂時，如何精確保證IT戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，普遍缺少科學(xué)方法論的指導(dǎo)。
其次，信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者錯位，IT應(yīng)用方案和企業(yè)業(yè)務(wù)需求之間邏輯錯位。過去的信息化工程是技術(shù)專家或技術(shù)廠商主導(dǎo)下進行的，而不是經(jīng)濟專家或管理專家主導(dǎo)，技術(shù)專家或技術(shù)廠商從技術(shù)的視角去關(guān)注信息技術(shù)和設(shè)備的先進性等，較少聚焦在IT戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的互動上，較少考慮信息技術(shù)如何形成企業(yè)核心競爭力，如何避免風(fēng)險，如何創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和市場，和管理層溝通缺少通用的語言（非IT專業(yè)術(shù)語），因而不可避免地和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目的脫節(jié)，而隨著設(shè)備更新的加快，許多早期的工程只剩下一推擺設(shè)，管理層看不到在IT上的投資回報，這又導(dǎo)致信息技術(shù)得不到應(yīng)有的重視，形成惡性循環(huán)。目前，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，各方普遍認(rèn)識到中國的信息化建設(shè)問題從總體上來說不是技術(shù)問題。以熱火朝天的ERP（企業(yè)信息資源計劃系統(tǒng)）為例，ERP的實施不僅僅是軟件的事，更重要的是一場管理革命。從這個意義上講，ERP只是一張皮，深層次的是企業(yè)內(nèi)部變革，所以管理變革若以ERP為助推器，則ERP的實施將水到渠成；若以ERP項目為導(dǎo)火線，試圖在公司內(nèi)部發(fā)動管理變革，則往往會面臨重重障礙而擱淺，最終不了了之，甚至還可能導(dǎo)致公司被IT拖垮。
第三，決策的技術(shù)經(jīng)濟論證不足。信息化建設(shè)項目具有投資大、風(fēng)險大的特點。英國Kalido于英國時間2001年12月12日公布了有關(guān)企業(yè)信息管理的調(diào)查結(jié)果。調(diào)查顯示，96％的企業(yè)對于本公司的信息管理系統(tǒng)感到不滿。關(guān)于目前正在使用的信息系統(tǒng)，認(rèn)為"所制作的報告缺乏一貫性"或者是"核對信息花費了太多時間"的企業(yè)約占70％。回答目前的信息系統(tǒng)不能靈活因應(yīng)變化的企業(yè)約占60％，對于數(shù)據(jù)的精度表示擔(dān)心的企業(yè)約占60％，60％以上的企業(yè)正在策劃有關(guān)數(shù)據(jù)及信息的整合計劃。特別引人深思的是該調(diào)查是由美國Harte-Hanks以全球500強企業(yè)以及財富1000企業(yè)中的171家公司為對象通過問卷方式實施的。事實告訴我們，系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風(fēng)險也越大，失敗概率越高。信息化建設(shè)項目的高風(fēng)險和高失敗率就要求企業(yè)在信息化建設(shè)決策之前，要進行充分的技術(shù)經(jīng)濟論證，綜合論證項目技術(shù)上的先進性和可行性，財務(wù)上的實施可能性，經(jīng)濟上的合理性和有效性。由于我國信息化建設(shè)項目開展時間不長，缺乏項目決策論證經(jīng)驗，同時，信息化建設(shè)項目除直接效益外還產(chǎn)生大量外部效益，對外部效益的量化也是一個難點。
第四，信息資源的合理應(yīng)用一直是我國信息化的薄弱環(huán)節(jié)。信息資源的開發(fā)和利用是國家信息化建設(shè)的核心任務(wù)，是國家信息化取得實效的關(guān)鍵。信息資源的開發(fā)和利用是衡量國家信息化水平的一個重要標(biāo)志，將信息資源開發(fā)和利用放在核心地位是我國推進信息化的一大特點。在信息化建設(shè)中，我們普遍存在著信息處理環(huán)境建設(shè)滯后于物理環(huán)境建設(shè)，許多單位的數(shù)據(jù)庫混亂狀況與其先進的計算機環(huán)境和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境極不相稱，使信息化建設(shè)無法取得實效，造成極大浪費。以電子政務(wù)為例，美國電子政務(wù)提出的口號是讓人們點擊3次鼠標(biāo)就能辦完事。而我國一個電子政務(wù)系統(tǒng)往往有工商、稅務(wù)、計委、環(huán)保、社保等幾十個甚至是上百個系統(tǒng)，要跨部門辦一個申報審批的事情，不知道要點擊多少次。
第五，利益沖突和信息的不透明。由于任何企業(yè)的任務(wù)環(huán)境要考慮和關(guān)系的利益非常廣泛，在任何一個IT戰(zhàn)略決策中，都會不可避免發(fā)生利益相關(guān)者包括部門利益之間的利益沖突。所以，即使管理層要努力承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)任何時候的任何決策都會招致某個或多個群體的不滿。一些管理層在做出IT戰(zhàn)略決策之前，沒有仔細(xì)考慮每一個方案會影響到哪些重要的利益相關(guān)者，更有甚者把信息化當(dāng)作一種政治資本在做。那些開始看起來能為公司帶來最大利益的最佳方案，也許會為公司帶來最嚴(yán)重的后果。因此管理者必須懂得信息系統(tǒng)給組織所帶來的各種影響。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)需要仔細(xì)地考慮，當(dāng)引進信息系統(tǒng)并產(chǎn)生效益的同時，還可能給企業(yè)帶來什么新的問題？信息系統(tǒng)是否能夠給組織各級領(lǐng)導(dǎo)的工作帶來影響？組織的工作流程是否需要變化？會不會引起新的人員下崗？等等。
第六，IT安全治理和風(fēng)險管理缺位。目前大多數(shù)組織的最高管理層都已樹立不同程度的安全和風(fēng)險意識，但對信息資產(chǎn)所面臨的嚴(yán)重性認(rèn)識不足僅局限于IT方面的安全，突出表現(xiàn)為重視安全技術(shù)，輕視安全管理，沒有形成合理的信息安全方針來指導(dǎo)組織的信息安全管理工作，在安全規(guī)劃、風(fēng)險管理、應(yīng)急計劃、安全教育培訓(xùn)、安全系統(tǒng)的評估等多方面總是出現(xiàn)了問題才去想補救的辦法，是一種就事論事、靜態(tài)的管理，不是建立在安全治理基礎(chǔ)上的動態(tài)的全局管理方法。國內(nèi)的信息化"就應(yīng)用系統(tǒng)而言，幾乎所有企業(yè)的信息系統(tǒng)都存在隱患"。
第七，非技術(shù)性的障礙。IT技術(shù)的快速發(fā)展使得許多人產(chǎn)生了一種錯誤的思維定勢：如果采用了最新的技術(shù)，就能夠（或容易）取得信息系統(tǒng)的成功。換言之，如果信息系統(tǒng)建設(shè)不成功，多半是因為沒有采用最新的技術(shù)。但是，我們不斷地看到這樣的案例：一些企業(yè)盡管不斷地試圖采用最新開發(fā)技術(shù)，然而它們的信息系統(tǒng)仍然沒有逃脫失敗的命運。
很多人在推崇信息技術(shù)的同時忘記了一個基本的前提：信息技術(shù)僅僅是一種工具。雖然信息技術(shù)對于信息系統(tǒng)的開發(fā)效率產(chǎn)生重要的影響，但工具本身卻不是信息系統(tǒng)成敗的根本原因。通常在信息系統(tǒng)開發(fā)時，開發(fā)商采用的往往是比較成熟的技術(shù)，因為這些成熟技術(shù)的有效性是已經(jīng)被實踐所證明了的。但是，采用成熟的技術(shù)并不能保證信息系統(tǒng)開發(fā)的成功。這說明，一些非技術(shù)性的問題往往是導(dǎo)致企業(yè)信息化不成功的根源。這些問題--我們姑且統(tǒng)稱為企業(yè)信息化的非技術(shù)性的障礙--目前十分缺乏理論上的研究。有許多文章都在談?wù)撨@些因素，有人說是中國的管理水平低，有人認(rèn)為是員工的觀念跟不上。但是，大多數(shù)文章都僅僅議論了一些現(xiàn)象，而缺乏深入全面的研究。更可怕的是這些問題并未引起一些主管人員重視，他們認(rèn)為對非技術(shù)性問題的探討是空談，只有掌握某種開發(fā)技術(shù)才能有真正的應(yīng)用前景。這種錯誤的認(rèn)識導(dǎo)致了許多單位和部門的信息系統(tǒng)的失敗，而這些失敗又常常被嶄新的計算機設(shè)備和許多忙碌而不產(chǎn)生價值的工作所掩蓋，像冰山潛藏在水面下一樣無人知曉。
第八，重硬件購買，輕軟件和咨詢服務(wù)。目前，我國信息化建設(shè)缺少專業(yè)分工，基本是自建、自用、自我服務(wù)，不愿花錢買專業(yè)化咨詢、專業(yè)化軟件開發(fā)、專業(yè)化服務(wù)，從而造成信息化建設(shè)效率低下。而發(fā)達(dá)國家的大型應(yīng)用系統(tǒng)不但花錢買這三項專業(yè)化的建設(shè)服務(wù)，而且還買運營服務(wù)。相關(guān)統(tǒng)計顯示：我國在信息化投入中，軟硬比例失調(diào)，軟件加服務(wù)的投入與硬件投入的比例為二八開，其中集成與安裝的比例約8-10%；軟件開發(fā)的投入約10-12%；80%的資金是用于硬件購買。而據(jù)世界銀行的統(tǒng)計，發(fā)達(dá)城市信息化投入一般為七三開，70%用于軟件和服務(wù)，購買硬件為30%。
第九，信息化建設(shè)找不到重心。一些信息化工程項目的失敗，致使許多人認(rèn)為，我國的企業(yè)尚不匹配國際上那些先進的管理模式，搞信息化為時尚早。那么，信息化到底是什么？我們究竟應(yīng)該走多遠(yuǎn)？有沒有一個測量標(biāo)準(zhǔn)用于判斷何時肯定會出現(xiàn)錯誤？企業(yè)在最普通而又最關(guān)鍵的部分進行計算機管理就不是信息化嗎？IT成本與利潤比例多少算是合適？關(guān)鍵成功要素是什么？不能達(dá)到我們目標(biāo)的風(fēng)險是什么？有沒有可以貫通業(yè)務(wù)風(fēng)險、控制需要和技術(shù)問題這三者之間的橋梁？其他的組織在做什么？我們應(yīng)該怎樣進行測量與比較？
醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）建設(shè)是一個高風(fēng)險的工作，這種風(fēng)險包括管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。美國在上世紀(jì)70-80年代，很多醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)失敗。我國直到90年代中期以前，幾乎所有建設(shè)大型醫(yī)院信息系統(tǒng)的嘗試均告失敗。90年代后期到現(xiàn)在，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)建設(shè)比較成熟，醫(yī)院和HIS廠家積累了很多HIS開發(fā)和實施的經(jīng)驗，失敗率大大降低。即使這樣，仍然有一些醫(yī)院由于管理或技術(shù)的原因，該HIS建設(shè)的整體或局部發(fā)生問題，或者在HIS的應(yīng)用中發(fā)生較大的問題。現(xiàn)在醫(yī)院的HIS規(guī)模越來越大，對醫(yī)院的日常業(yè)務(wù)影響越來越大，幾乎所有的醫(yī)院都發(fā)生過HIS死機的情況，導(dǎo)致門診或病房的工作混亂，甚至導(dǎo)致有些醫(yī)院門診停診，病房病人無法用藥，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的正常工作，造成很壞的影響。目前能夠?qū)е箩t(yī)院整體停止運轉(zhuǎn)的只有配電中心和HIS系統(tǒng)，HIS已經(jīng)成為醫(yī)院的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。
HIS建設(shè)和運行維護如此重要，我們?nèi)绾谓ㄔO(shè)和維護好HIS呢？對于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和信息中心領(lǐng)導(dǎo)，這實際是一門專門的學(xué)科－IT項目管理。當(dāng)然，IT項目管理對于HIS公司的實施人員也是一門必備的功課。近年，信息產(chǎn)業(yè)部在全國開展了“信息系統(tǒng)項目管理師”的培訓(xùn)和資格認(rèn)證考試工作，有一套完整的教材可以參考。與IT項目管理十分相似的學(xué)科是“IT治理”，近年來在計算機界比較流行，其實本質(zhì)內(nèi)容與項目管理一致，只是更加專注于IT戰(zhàn)略管理方面，但在學(xué)科整體內(nèi)容上沒有IT項目管理的內(nèi)容更加豐富和完整，因此我們還是從項目管理角度介紹信息系統(tǒng)建設(shè)方法學(xué)內(nèi)容。另一個相關(guān)學(xué)科是“信息資源規(guī)劃”或“企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃”。該學(xué)科重點從信息系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃方面討論方法學(xué)問題，與IT項目管理有很多交叉內(nèi)容。我們準(zhǔn)備從IT項目管理角度討論問題，也介紹一些在其它兩個學(xué)科討論的比較有用的內(nèi)容。
國內(nèi)醫(yī)院的管理班子基本來自于醫(yī)學(xué)專業(yè)，具有豐富的醫(yī)學(xué)和醫(yī)學(xué)管理經(jīng)驗，但是一般缺乏工程管理的經(jīng)驗和培訓(xùn)，缺乏組織大的工程項目的經(jīng)驗。
下面，我們討論一下工程項目管理與醫(yī)學(xué)管理的一些不同的特點：
醫(yī)學(xué)具有很強的個體性，工程項目具有很強的集體性特點；
醫(yī)學(xué)管理更強調(diào)競爭，工程項目管理更強調(diào)合作；
醫(yī)學(xué)的團隊較小，對組織和流程要求不高，工程項目的團隊較大，對組織和流程要求很高。
信息系統(tǒng)建設(shè)是一項大型系統(tǒng)工程，具有復(fù)雜度高、專業(yè)性強的特點，具有很高的失敗率，需要比一般工程項目更加嚴(yán)密的組織和管理。人們?nèi)菀桌斫饣üこ蹋话悴蝗菀桌斫庑畔⑾到y(tǒng)工程的特點。如果我們蓋一座醫(yī)院大樓，大家很容易理解需要嚴(yán)格的總體規(guī)劃，必須根據(jù)需求進行詳細(xì)的設(shè)計，然后再一層一層地蓋樓，已經(jīng)開始施工后，不能隨便修改圖紙，太大的改動將導(dǎo)致整個建筑需要推倒重建。但是，很多人不能理解，信息系統(tǒng)需要更加嚴(yán)格的整體設(shè)計，隨便修改需求也是災(zāi)難性的。人們?nèi)菀桌斫猓荒軌驅(qū)⒑芏喱F(xiàn)有的平房摞在一起變成樓房，但很多人以為將現(xiàn)有的分散設(shè)計的一些不同軟件系統(tǒng)連在一起是十分簡單的事情。將現(xiàn)有的一些系統(tǒng)胡亂地連在一起，系統(tǒng)一定無法進一步發(fā)展，運行中還會產(chǎn)生很多無法解決的問題。例如，其中一個系統(tǒng)發(fā)生故障，可能導(dǎo)致多個系統(tǒng)同時發(fā)生問題，這在大型系統(tǒng)中是十分可怕的問題。我們的很多院長一接手醫(yī)院信息化的管理，有些丈二和尚摸不著頭腦，有可能全權(quán)委托信息中心，這是十分危險的方法，或者自己十分“勤奮”地學(xué)習(xí)計算機知識，這也是沒有必要的。其實院長首先應(yīng)該學(xué)習(xí)IT項目管理。
我們不可能在本教材中將信息系統(tǒng)建設(shè)中可能發(fā)生的問題都一一討論，但是，IT項目管理是一門方法學(xué)，我們的管理人員和信息技術(shù)人員掌握了這門知識，就找到了發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的方法，這就是我們介紹IT項目管理的目的。另外，IT項目管理目前衍生出一個專門學(xué)科－IT治理，其基本理論和方法與項目管理相同，只是專注于信息化項目的管理，尤其關(guān)注IT的規(guī)劃階段。由于我們要引入基本的項目管理理念，因而從項目管理角度介紹比較合適。
2. 項目管理概述
2.1. 項目的定義、內(nèi)容和特點
什么是“項目”？項目是為創(chuàng)建某一獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時進行的一次性努力。對項目更具體的解釋是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。這里的資源指完成項目所需的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結(jié)束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標(biāo)則是滿足要求的產(chǎn)品和服務(wù)，并且有時它們是不可見的。
項目通常是作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的手段而實現(xiàn)的。與企業(yè)的運作不同，項目具有非常明顯的特點：臨時性、獨特性和漸進行。下面分別討論以下這些特點的含義和對實際工作的指導(dǎo)意義。
臨時性：是指每一個項目都有一個明確的開始時間和結(jié)束時間。項目是一次性的，當(dāng)項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)、由于項目目標(biāo)明顯無法實現(xiàn)或者由于項目需求已經(jīng)不復(fù)存在而中止項目時，就意味著項目的結(jié)束。臨時性并不意味著項目歷時短，有些項目歷時數(shù)年，如三峽工程。然而，不管什么情況，項目的歷時總是有限的，項目不是一項持續(xù)不斷的工作。
獨特性：“沒有完全一樣的項目”。項目的獨特性在信息系統(tǒng)領(lǐng)域表現(xiàn)的非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要的是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，廠商也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此每個項目都有區(qū)別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導(dǎo)意義。例如，由于每個項目都有其特殊的方面，因此有必要在項目開始前通過合同（或等同合同）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果要提供什么剛開始沒有定義清除，或為達(dá)到一致，那么最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。因此在某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目的成敗。
漸進性：漸進性是綜合了臨時性和獨特性后的整體項目特性。因為項目的產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見，在項目前期只能粗略地經(jīng)行項目定義，隨著項目的經(jīng)行才能逐漸完善和精確。這意味著在項目逐漸明細(xì)的過程中，一定會進行很多修改，產(chǎn)生很多變更。因此，在項目執(zhí)行過程中，要注意對變更的控制，特別要確保在細(xì)化過程中盡量不要改變工作范圍，否則會對項目的進度和成本造成重大的影響。
項目的漸進性告訴我們：很多項目不可能在規(guī)定的時間內(nèi)，按規(guī)定的預(yù)算，由規(guī)定的人員完成。這是因為項目計劃在本質(zhì)上是基于對未來的估計和假設(shè)進行的預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異，還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”和“意外”，使項目不能按計劃完成。因此，在項目管理中，要使制定的計劃應(yīng)切實可行，遇到具體的問題應(yīng)具體分析。
每一個項目都會在時間、成本和質(zhì)量等方面受到約束，這些限制在項目管理中有時候被稱為項目成功的三約束。為取得項目的成功，必須同時考慮時間、成本和質(zhì)量三個因素。這三個目標(biāo)經(jīng)常存在沖突，項目經(jīng)理的責(zé)任就是在三者之間進行權(quán)衡以保證項目的成功。由于項目的不確定性和資源使用的競爭性，很少有項目最終能夠完完全全地按照預(yù)定的時間、成本和質(zhì)量要求完成。隨著時間的推進，項目發(fā)起人、項目組成員或其他的項目干系人對項目會有不同的看法。如某系統(tǒng)集成公司的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項目組是不是應(yīng)該在時間、成本和質(zhì)量目標(biāo)不變的情況下完成增大后的項目范圍？為了做出好的決策，必須要由項目經(jīng)理、項目組和發(fā)起人進行充分的協(xié)調(diào)和談判，這是項目經(jīng)理的重要任務(wù)。同時，項目中的其它一些要素也起著重要的作用。要平衡好這些項目矛盾，就需要好的項目管理。
信息系統(tǒng)建設(shè)項目的特點：
目標(biāo)不明確：信息化過程是一個用戶和開發(fā)者不斷學(xué)習(xí)的過程，在沒有使用信息系統(tǒng)經(jīng)驗的前提下，用戶不可能提出非常明確、合理的需求；開發(fā)者即使有了一些行業(yè)信息化經(jīng)驗，針對具體用戶需求的差異，也需要重新再認(rèn)識。
需求變化頻繁：由于目標(biāo)不明確，所以需求變化頻繁。這種變化往往來自兩個方面，發(fā)現(xiàn)既往目標(biāo)的錯誤或者發(fā)現(xiàn)更好的目標(biāo)，還有一類是胡亂提出的不合理需求。
智力密集型：信息化需要IT知識、專業(yè)知識和管理知識，而且對這三類知識要求很高，是高度知識密集型項目，因而難度很大。醫(yī)院信息化涉及醫(yī)學(xué)專業(yè)知識，比其它行業(yè)更為突出。
設(shè)計隊伍龐大：協(xié)調(diào)管理困難。
設(shè)計人員高度專業(yè)化：IT技術(shù)是最復(fù)雜的高科技之一，信息系統(tǒng)設(shè)計和建設(shè)專業(yè)性很強，需要協(xié)調(diào)大量專業(yè)人才一起合作。
涉及的承包商多：沒有一家開發(fā)商可以獨自承擔(dān)醫(yī)院的全部信息化工作，協(xié)調(diào)多個承包商本身就是一件困難的工作，尤其是在系統(tǒng)發(fā)生問題的時候，不同的廠商會相互推卸責(zé)任，需要甲方來甄別主要責(zé)任方，并協(xié)調(diào)解決，這需要很高的專業(yè)技能。另外，不同廠商產(chǎn)品相互集成技術(shù)難度很高，也是由此產(chǎn)生的難點。
各級承包商分布在各地，相互聯(lián)系復(fù)雜
系統(tǒng)集成項目中需研制大量的軟硬件系統(tǒng)：尤其在醫(yī)院的應(yīng)用環(huán)境中，例如，與醫(yī)療設(shè)備互連集成等。
項目生命期通常較短：隨著企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)管理創(chuàng)新和流程再造的工作越來越受到重視，從而導(dǎo)致管理需求頻繁發(fā)生變化；另一方面，用戶對信息系統(tǒng)的依賴和要求越來越高，對信息系統(tǒng)的滿意度越來越低，從而導(dǎo)致一個信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行期越來越短。用戶除了經(jīng)常要求廠家大規(guī)模修改系統(tǒng)，或者大規(guī)模提升系統(tǒng)性能外，還很容易廢棄原有系統(tǒng)，重新選擇其它廠家的應(yīng)用系統(tǒng)。國內(nèi)也有一些不好的情況，一些領(lǐng)導(dǎo)為了政紀(jì)工程和形象工程，往往容易拿信息系統(tǒng)說事，信息系統(tǒng)無端成了政治的替罪羊，而最終的損失是具體工作的用戶和國有資金。我們應(yīng)該學(xué)會用科學(xué)的態(tài)度對待信息系統(tǒng)，從社會效益和經(jīng)濟效益最大化角度公正評價系統(tǒng)，這樣才能夠產(chǎn)生正確的決策。
通常要采用大量的新技術(shù)：由于用戶對信息系統(tǒng)的高的期望值，迫使廠家經(jīng)常采用大量新的軟硬件技術(shù)，這些工作有些具有很好的應(yīng)用效果，有些成為了形象工程的工具。我們后面專門討論信息系統(tǒng)的評價問題，就是希望能夠用科學(xué)的方法管理 “管理”和信息化。應(yīng)該注意，信息系統(tǒng)應(yīng)該采用成熟的先進技術(shù)，否則風(fēng)險性很大，在實踐中也不乏這種失敗的例子。但是，技術(shù)創(chuàng)新往往是提高核心競爭力的重要手段，醫(yī)療水平的提高往往是采用新技術(shù)、新療法、新藥物的結(jié)果。這里關(guān)鍵是尋找到技術(shù)創(chuàng)新點，把握好技術(shù)創(chuàng)新和成熟度的關(guān)系，準(zhǔn)確估計技術(shù)成熟的時間點和應(yīng)用時間點的匹配問題。任何人都不是 “神仙”，不可能準(zhǔn)確估計將來的結(jié)果，除了依靠積累的知識以外，測試和試驗是重要的方法。
使用與維護的要求非常復(fù)雜：信息化包括三部分的內(nèi)容，IT、管理和專業(yè)知識（醫(yī)學(xué)知識）每一部分都足夠復(fù)雜，更何況將三者結(jié)合在一起。尤其在國內(nèi)醫(yī)院這種傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟運行狀態(tài)的單位，協(xié)調(diào)管理更為困難，這是一難。醫(yī)院雖然重視信息化建設(shè)，但資金投入明顯不足，尤其在軟件投入方面，但對軟件公司要求很高，因此導(dǎo)致軟件的開發(fā)和維護困難；另外，軟件公司自己的人力、物力投入不足也是一個原因，這是二難。國內(nèi)缺乏醫(yī)學(xué)信息化研究的專門人才，沒有國家的財力和政策支持，這是三難。還有很多困擾醫(yī)院信息化的問題，我們后面將會分別討論。
以上這些特點是由信息系統(tǒng)的特殊性決定的。信息系統(tǒng)項目屬于典型的多學(xué)科合作項目，需要多學(xué)科的配合。開發(fā)商要想為客戶提供具有針對性的整合應(yīng)用解決方案，要求開發(fā)商不但要有IT方面的知識，還必須要有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗，因此在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中會涉及到不同的專業(yè)人員和技術(shù)。
在信息系統(tǒng)中，由于用戶的不同特點和需求，每一個信息系統(tǒng)項目和其它項目不完全一樣，因此需要進行一定的定制，帶有一些非標(biāo)準(zhǔn)的問題，每一個項目都可以帶來一些新意。同時，由于信息系統(tǒng)項目要求對用戶的行業(yè)經(jīng)驗有較好的掌握，這也造成了信息系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)的新客戶發(fā)展比較困難。
2.2. 項目管理的定義、內(nèi)容和特點
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。項目管理的目標(biāo)一般包括如期完成項目以保證用戶需求得到確認(rèn)和實現(xiàn)，在控制項目成本的基礎(chǔ)上保證項目質(zhì)量，妥善處理用戶的需求變動。為實現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)在項目管理中應(yīng)該采用成本效益匹配、技術(shù)先進、成分交流和合作等原則。
項目管理包括項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督與控制和收尾過程組保證項目的完成，這五大過程被組織成九大知識領(lǐng)域：項目整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理。值得注意的一點是，項目管理的很多過程在本質(zhì)上是重疊的。
有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用以下五方面的專業(yè)知識領(lǐng)域：
項目管理知識體系；
應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定；
項目環(huán)境知識
通用的管理知識和技能；
軟技能或人際關(guān)系技能。
圖5-1 項目管理組需要的知識領(lǐng)域
圖5-1描繪了五個方面專業(yè)知識領(lǐng)域之間的關(guān)系。雖然它們看起來是獨立的，但一般又有交叉，沒有一個方面是獨立存在的。有效的項目團隊會將它們整合到項目的方方面面。對于項目團隊成員來說，沒有必要要求所有人在這五個方面都是專家。實際上，對于任何一個人來說，也不太可能具有項目管理所需的所有知識和技能。
項目管理知識體系：項目管理知識體系描述了對于項目管理領(lǐng)域來說獨特的知識以及與其它管理領(lǐng)域交叉的部分。
應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定：我們把項目按照應(yīng)用領(lǐng)域進行分類，每一個應(yīng)用領(lǐng)域都有大量的專業(yè)知識，都有一系列公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和實踐，經(jīng)常以規(guī)則的形式發(fā)布，對這些專業(yè)知識的了解程度，一定程度上決定了項目管理決策的正確性，這就是外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的問題。醫(yī)院信息化涉及醫(yī)院的管理、醫(yī)療、教學(xué)、科研等專業(yè)知識。尤其是應(yīng)用到臨床的系統(tǒng)，要求對醫(yī)學(xué)知識有很深的理解，如臨床決策支持系統(tǒng)。因而進入醫(yī)院信息化行業(yè)難度很大，需要較長時間的積累。
理解項目環(huán)境知識：項目管理團隊?wèi)?yīng)該在項目的社會、政治和自然環(huán)境背景下來考慮該項目。項目團隊需要理解項目如何影響人以及人們?nèi)绾斡绊戫椖俊Ｒ髮τ嘘P(guān)的經(jīng)濟、人口、教育、道德、種族、宗教和其它社會環(huán)境特征有所了解。政治環(huán)境也會對項目產(chǎn)生影響，如國際、國家、地區(qū)或本地的法律、風(fēng)俗和政治風(fēng)氣等。如果項目與自然環(huán)境有關(guān)，就應(yīng)該認(rèn)真了解與項目有關(guān)的當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)和自然地利情況。在醫(yī)院信息化中，國情問題就十分突出，不能照搬國外的系統(tǒng)。這也導(dǎo)致一些國外著名的醫(yī)學(xué)IT公司在國內(nèi)發(fā)展并不順利，甚至還有失敗案例。
通用的管理知識和技能：包括計劃、組織、人事、執(zhí)行和控制等管理知識。目前管理學(xué)的教材和培訓(xùn)比比皆是，關(guān)鍵是能否將理論和實踐經(jīng)驗真正有機的結(jié)合在一起，再應(yīng)用于實踐。這種知識應(yīng)用與兩個方面，一是信息化項目管理，更重要的是醫(yī)院管理創(chuàng)新。沒有管理創(chuàng)新的信息化是不成功的信息化，無法提高核心競爭力，不會有很好的社會效益和經(jīng)濟效益。
軟技能或人際關(guān)系技能：項目管理特別強調(diào)這種技能，這是管理和協(xié)調(diào)能力的重要方面，往往能夠決定項目的成敗，尤其在中國的環(huán)境下，“公事往往需要私辦”，更凸現(xiàn)這種技能的重要性。國內(nèi)從事醫(yī)院化的人員大多來自于計算機專業(yè)，往往缺乏溝通和處理人際關(guān)系的經(jīng)驗和能力，這往往成為導(dǎo)致項目失敗的原因。這些技能包括以下內(nèi)容。
有效溝通：信息交流
影響一個組織：“讓事情辦成”的能力
領(lǐng)導(dǎo)能力：形成一個前景和戰(zhàn)略，并組織人員達(dá)到它
激勵：激勵人類原達(dá)到高水平的了生產(chǎn)率，并克服變革的阻力
談判和沖突管理：與其他人談判或達(dá)成協(xié)議
問題解決：問題定義和做出決策的結(jié)合
項目成敗的原因：
選擇了一個不合適的項目
選擇了不適當(dāng)?shù)捻椖拷?jīng)理
沒有上層管理者的支持
任務(wù)描述不夠充分
管理技術(shù)的錯誤使用
項目的終止沒有計劃
2.3. 項目的組織結(jié)構(gòu)與項目經(jīng)理
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔型，這種組織結(jié)構(gòu)有明確的權(quán)利結(jié)構(gòu)。由于每個人只需要向一個上級匯報工作，因而溝通十分方便。但是，這種結(jié)構(gòu)的最大缺點是沒有人對其中的項目負(fù)責(zé)。結(jié)果，跨職能的整合變得十分困難，高層管理者常常陷入日常瑣事之中。各個職能團隊會因為權(quán)利爭奪而產(chǎn)生沖突，最強的職能團隊將獲得最終決定權(quán)。職能部門的經(jīng)理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策。
圖5-2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織試圖把純職能型組織和項目組織的優(yōu)點結(jié)合起來[圖5-2]。這種方法的優(yōu)點是細(xì)化了管理，缺點是增加了管理難度，因為存在多頭管理的問題，每一個工作可能需要同時向多個領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，難于溝通協(xié)調(diào)。目前國內(nèi)的醫(yī)院一般多是這種結(jié)構(gòu)，只有很小的醫(yī)院才可能采用純金字塔結(jié)構(gòu)。信息中心和信息化工作是典型的項目型工作，信息化的項目經(jīng)理比起其它垂直管理的部門，具有更為復(fù)雜的管理特點，這是由信息系統(tǒng)建設(shè)項目的特點決定的。
在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，水平的部門管理者與垂直的項目管理者之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)成為重要的問題。企業(yè)擁有六大資源：資金、人力資源、設(shè)備、設(shè)施、材料和信息/技術(shù)，在大多數(shù)情況下，除去項目預(yù)算資金以外，項目經(jīng)理并不直接控制這些資源，資源一般都由部門經(jīng)理控制，所以，項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理就所有的項目資源進行商談。大多數(shù)情況下，項目經(jīng)理只能通過部門經(jīng)理控制企業(yè)資源，例如調(diào)動部門的人員、設(shè)備去完成某項工作。因此，一個成功的項目經(jīng)理強烈依賴于：
在項目經(jīng)理與直接控制資源的部門經(jīng)理之間保持好良好的日常工作關(guān)系；
各部門的工作人員在向其部門經(jīng)理報告工作的同時，也需要向項目經(jīng)理匯報工作。
如果我們仔細(xì)觀察，可以發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理實際上是在為部門經(jīng)理工作。但是很多高層管理者和項目經(jīng)理沒有認(rèn)識到這一點，很多管理者在項目成功后將更多的成績歸于項目經(jīng)理，在項目失敗后將全部責(zé)任歸于項目經(jīng)理，而實際上，項目的成敗很大程度上依賴于部門管理者，信息化尤其是這樣。一般來講，部門和部門管理者主動參與信息化建設(shè)項目越深，信息化就越容易做好，反之則亦然。在信息化建設(shè)中，應(yīng)該將更多的榮譽和責(zé)任交給部門經(jīng)理，但信息化項目經(jīng)理不能對該項目失去控制，當(dāng)然這需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，否則將失去整體規(guī)劃，變成一個個信息孤島。
項目經(jīng)理的工作并不容易。項目經(jīng)理會有不斷增加的責(zé)任，卻只有很少的權(quán)利。由于缺乏權(quán)利，為了控制公司的資源，他們不得不與高層管理者和部門經(jīng)理談判。在項目環(huán)境中，每一件事都需要項目經(jīng)理仔細(xì)思考。盡管項目組織是專門的、以任務(wù)為導(dǎo)向的實體，但它不能離開傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)而存在，所以項目經(jīng)理必須跨越組織間的樊籬，協(xié)調(diào)好部門之間的關(guān)系，這包括：
在項目團隊內(nèi)部管理人際關(guān)系；
在項目團隊和職能組織之間管理人際關(guān)系；
在項目團隊和高級管理人員之間管理人際關(guān)系；
在項目團隊和客戶組織（包括內(nèi)部組織和外部組織）之間管理人際關(guān)系。
要做好項目經(jīng)理，必須具備管理和專業(yè)知識，因而優(yōu)秀的項目經(jīng)理十分短缺，尤其是國內(nèi)從事醫(yī)院信息化項目的管理人才。一些醫(yī)院嘗試使用招聘的方式，但實際效果很不理想，這是因為招聘方式的假設(shè)前提條件是，從事該項工作的優(yōu)秀人才較多，可以使用招聘的方式吸引、比較和評價，而國內(nèi)十分缺乏同時具有IT、管理和醫(yī)學(xué)知識背景的人才，只能采用“伯樂選馬”的方法，前一階段北京協(xié)和醫(yī)院招聘信息中心主任就是一個例子。甚至在美國的報紙中都刊登了消息“中國奇缺醫(yī)療IT人才，協(xié)和醫(yī)院網(wǎng)上招聘信息中心主任”。
一個項目經(jīng)理應(yīng)該具有的素質(zhì)：
廣博的知識：包括項目管理知識體系、應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定、項目環(huán)境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關(guān)系技能；
豐富的經(jīng)歷：對于信息化行業(yè)，需要項目管理、系統(tǒng)開發(fā)和行業(yè)應(yīng)用三方面的經(jīng)歷；
良好的協(xié)調(diào)能力：除了部門之間協(xié)調(diào)外，還要協(xié)調(diào)好團隊內(nèi)部的關(guān)系。因此，要求項目經(jīng)理要公正無私，能夠虛心接受他人意見，能夠機智地討論他人的失誤并提出建設(shè)性的批評意見，主動幫助糾正錯誤，能夠在團隊中討論、協(xié)調(diào)爭議，提倡團隊合作原則，幫助團隊決策，促進團隊進步，有能力影響團隊過程，與他人尋找一致方案，以達(dá)到共同的利益目標(biāo)；
良好的職業(yè)道德；
良好的溝通與表達(dá)能力：項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內(nèi)人員、市場人員、用戶、上級領(lǐng)導(dǎo)，也要和各個層次的人員打交道。為了項目的成功，要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。項目經(jīng)理要能夠允許別人發(fā)表意見，能夠仔細(xì)聆聽他人的意見，能夠正確 各種信息，能夠說服別人并能夠獲得理解，項目經(jīng)理所做的工作要能被整個團隊和環(huán)境接受，待人以友好恰當(dāng)?shù)姆绞剑揭捉耍蕾p、鼓勵他人的有效勞動；
良好的領(lǐng)導(dǎo)能力：項目經(jīng)理要能夠通過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題、果斷解決問題，要善于以團隊績效激勵他人、接受團隊成員且具忍耐力、容納不同意見、接受和尊重少數(shù)派和團隊成員的自主性以使他人成功、激勵處于困難環(huán)境中的項目成員、提供解決問題的方案、關(guān)注新聞、富有創(chuàng)造力、具有首創(chuàng)精神、有堅持到底的能力、經(jīng)理和毅力、具有創(chuàng)造激情、堅持有效的合作、尋求不同分期建的協(xié)調(diào)，為了實現(xiàn)團隊的目標(biāo)，能綜合不同利益、平衡多種選擇、有能力發(fā)現(xiàn)解決方案。
如何做好一個項目經(jīng)理?
真正理解項目經(jīng)理的角色：對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種是過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)該是團隊中技術(shù)最強的人；另一種是過分強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理主要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)、管理以及協(xié)調(diào)整個項目團隊，對技術(shù)一點也不用知道。項目經(jīng)理應(yīng)該有類似本項目的實施經(jīng)驗，對項目有一個清醒的認(rèn)識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基礎(chǔ)，能夠 |
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