當前，許多醫院都有新建醫院信息系統的需要，比如醫院的新建、擴建、整體搬遷等。信息系統作為其中最重要的配套工程，如何進行系統地規劃，已經變得十分重要。
信息系統規劃工作做得好壞，直接影響著信息系統的成敗。對于集成化的信息系統，如果缺乏科學的系統規劃，就是轟轟烈烈上馬，上馬后也會困難重重、騎虎難下，不僅造成資金、人力的巨大浪費，而且為今后的系統建設留下隱患。因此，為確保信息系統建設的成功，系統規劃工作不可馬虎。為此，筆者基于自身的實踐，提出如下八個方面的思考，供同仁們借鑒參考。
（一）關注業務解決方案還是技術本身？
大多數醫院在引進或開發信息系統時，將此重任“天經地義”地安排給了醫院IT部門，而忽視了業務部門或業務本身，最終釀成失敗的悲劇。
據不完全統計，我國企業在引進或自行開發信息系統方面投資上百億，但成功者寥寥無幾。重技術（軟件）、輕業務便是其中原因之一。最重要的一點是，應由醫院期望具備的業務過程的性質、要采集的數據及應提供的信息來推動IT的應用，而不是用IT決定業務過程的性質、數據及信息。
（二）簡單的現實模擬還是業務流程重組？
沿用舊的或業已存在的做事方式，而不是注重工作應該怎樣做，然后考慮應用IT手段來輔助實現它的開發思路，導致了大多數醫院信息系統建設的不成功。在開發信息系統時，應在加大對業務需求調查的基礎上，對原有業務在IT能力范圍內進行重組，從而更加高效地滿足客戶(醫務人員、病人)的需求，實現人性化的信息系統。
（三）重基礎數據還是盲目追求數據的后續加工？
醫院的信息系統是復雜的還是簡單的，都離不開使之發揮效能的“血液”——基礎數據。基礎數據不完整、不合理、不客觀，再好的信息系統也只不過是“聾子的耳朵”，嚴重的情況下或許是“管理的殺手”。
然而，從一些醫院信息系統建設失敗的教訓中可以看出，往往忽視了對基礎數據的調查、分析、設計和整合，而是過多地將注意力放在如何對數據進行后續組合上，并希望以此能給醫院相關管理者提供決策信息，結果卻是本末倒置，弄巧成拙。
不可否認，信息系統確實能給醫院管理者提供一定數量的管理信息，拋開信息的決策相關性不說，沒有合理基礎數據的管理信息系統，到底能發揮多大的價值令人懷疑。
（四）以點帶面還是全面撒網？
很多醫院在飽受原有舊系統之苦后，總希望在短時間內開發或引進新的信息系統，以解“心頭之恨”。這種心情是可以理解的，但這種超越常規的做法往往適得其反，造成系統的缺陷太多，整合性很差。結果是不但沒有達到預期的效果，而且帶來了繁復的系統維護和后期改動，從而加大了系統開發的總體成本。
如果系統開發時全面鋪開，不但給管理上帶來困難，也勢必會造成“眉毛胡子一把抓”的局面。因此，信息系統建設時，在整體規劃下，應當以點帶面，實行先試點、后推廣的模式。先急后緩，循序漸進，最終實現系統的全面升級換代。
（五）業務系統與管理系統的關系？
醫院開發信息系統，其中原因之一就是試圖為衛生部門的管理者提供決策所需的信息。誠然，信息系統有助于信息的收集和處理，縮短了管理者接觸相關信息的時間，一定程度上加快了衛生部門管理者的決策速度和改善了決策的準確性。
不過，美國的一項從60年代中期開始的研究表明，絕大多數經理都不是靠計算機的信息來進行決策的。研究的結論是驚人的一致：經理們從面對面的交談或電話中得到2/3的信息，從文件里得到其余的1/3的信息，而這些文件絕大部分來自組織外部而不是計算機系統。因此，不應把過多的精力放在開發太過于復雜的管理信息系統，否則不但沒有起到輔助決策的作用，還耽誤了醫院的業務發展。
明智的做法是，建立以客戶為中心的業務系統和信息收集處理系統，充分調動轄區內各家醫院的積極性，做出每家醫院的特色來。在此基礎上再考慮行政區劃內衛生行政管理信息系統的完善。利用中間件技術，將轄區內各家醫院的數據進行融合。
(六)信息共享中心還是業務中心？
醫院對集成化信息系統逐步應用，信息共享使醫院的組織結構逐漸趨于扁平化。鑒于這種變化，醫院的管理觀念和方式必須作出相應的變革，以適應變化了的醫院環境。否則，受制于過時管理觀念和方式的信息系統應用，必將使其效能的發揮大打折扣。衛生行政主管部門的管理觀念和管理方式應作出以下三個方面的變革。
1、從“信息特權”向“信息共享”轉變。
傳統上，在階層化組織的醫院中，信息的使用主要囿于特定管理層，一般職員只是管理層命令的執行者。在當今信息經濟時代，醫院直接從事業務的員工能否及時擁有必要的信息，是醫院在市場競爭中能否制勝的關鍵；無錫人民醫院每天500個終端都能同時訪問院長查詢系統，使得醫院每年收入增長達50%以上，提高了員工對數據的敏感性。因此，信息共享就必須得到重視，那種“信息特權”的管理觀念必須加以變革。當然，信息共享也有一個限度，不加限制的信息共享有時是一種災難。加大一卡通、PACS、LIS系統的數據共享，減少老百姓的重復檢查。為建立區域范圍內的居民健康檔案打下堅實的基礎。
2、“以業務為中心”的管理向“以客戶為中心”的管理轉變。
醫院經營的目的就是在滿足客戶(醫護人員和病人)需要的同時實現價值最大化，因此，醫院的管理觀念和方式必須加以變革，從單純的“以業務為中心”的管理”轉變到“熟悉客戶的需求以及保持與客戶的良好關系”為中心的管理上來。
3、從“索取信息”向“利用信息”的轉變。
集成化信息系統可為醫院的管理提供大量的信息，但這不是最終的目的，信息只有被有效地利用，才會發揮出其應有的價值。因此，醫院的管理方式應從無節制地索取信息向考慮如何充分利用信息轉變，因為“信息超載”也是一種浪費。
(七) 信息系統是全面外包，還是有選擇性地外包？
1、充分利用IT外包，選擇好外部供應商，盡量與其建立長期戰略伙伴關系，并用完善的合同約束其行為。
2、選擇什么樣的IT供應商。不考慮產品性能因素（因為每一家供應商都會將其產品說的天花亂墜，承諾很多要求），簡單而言，似乎應選擇投標報價最低的供應商，但從長遠來看，應選擇那些信譽優良，而且曾與客戶有過良好合作關系的供應商，這將會減少很多后續的麻煩。
3、在信息技術服務市場變化極為迅速的今天，沒有一家供應商會在各個領域都領先。完全將信息系統的命運放在一家供應商的手中，會妨礙充分利用市場上新的、高質量的技術和服務。而且，在合同期內，隨著其他競爭對手實力的增強，這家供應商的實力或許回日益削弱。如果采用分割合同，選擇幾家供應商進行外包，那么需要強有利的外包管理，以協調合同接口問題。
建議選擇一家主供應商，再在合同中規定某些情況下必須的分包條款，從而既避免了分割合同的復雜管理問題，又可以根據日后的實際情況，選擇適當的分包商進行信息系統的部分開發。無錫市人民醫院就是采用甲控乙供的方式，完成了幾十個模塊的成功上線。
(八)重視系統規劃工作，擺脫行政依存。
在信息系統建設中有這樣四個公式值得琢磨：
1、好的規劃+好的開發=優秀的信息系統；
2、好的規劃+差的開發=好的信息系統；
3、差的規劃+好的開發=差的信息系統；
4、差的規劃+差的開發=混亂的信息系統。
在系統規劃中最重要的一點是，擺脫信息系統對行政主管部門等組織機構的依從性，著眼于醫院活動過程。雖然對于醫院業務活動的了解，往往從現行組織機構入手，但只有擺脫對它的依從性，才能提高信息系統的應變能力。無錫人民醫院的信息系統成功就是一個很好的成功案例。
信息系統建設是一項系統工程，不但時間長，而且頭緒繁雜。為保證系統開發過程中不出現偏差，一般應在系統建設過程中定期進行評價工作，以發現問題，及時解決。可行的做法是，成立由外部技術專家和內部業務專家組成的評價小組，定期對開發項目進行技術和業務上的評價。
筆者認為，新建醫院信息系統的規劃必須有一定的領先和前瞻性，保證數字化醫院信息系統的建成具有新的亮點，比如，關注一些以人為本的應用系統，如移動醫護系統等。無錫市人民醫院從一開始就注重以業務為主的手段，對幾十年的手工流程進行再造，全面實現了處方、檢查單的無紙化傳輸，實現了一次輸入、全面共享。無錫市人民醫院引進了無線網絡系統，實現護理床邊EDA和病人腕帶的三卡(輸液卡、口服藥卡、治療卡)匹配、全封閉的藥品供應鏈的建立(床邊下醫囑、自動化藥房系統、靜脈配置中心、護士床邊EDA腕帶掃描)，由醫務人員充分參與，調動他們的積極性、提出他們的設想，再在國內尋找成功案例和產品，進行引進，實現集成創新。
【編后】本文由作者授權HIT專家網編輯轉載。該文最早創作于2009年7月。當時作者應邀作為深圳市新建醫院信息系統集中和管理工程的專家評審，重點評審了項目需求分析的合理性、主要建設內容的合理性；總體方案的合理性及可行性；投資估算的合理性及并提出其他建議。評審會后作者有感而發，寫下此文。今天看來，這些關于醫院信息系統規劃、實施及運營工作基本的思考，仍然切中時弊。（原文刊載于數字化醫院的博客）
【作者簡介】
劉喻：2000年1月至今任無錫市人民醫院信息中心副主任，高級工程師。之前，在銀行和部隊從事大型計算機軟件工作。專業：引力場、軌道大地測量、天體力學、醫院信息化高工。曾榮立解放軍三等功、獲得兩次軍隊科技進步二等獎、一次軍隊科技進步三等獎、省新技術引進二等獎、市科技進步二獎。
